Dans l’intermédiation en crédit, la logique paraît simple :
Un dossier financé génère des revenus.
Mais entre la réception d’une demande et la réalisation du financement, un cabinet investit du temps, des ressources et de l’énergie.
Et ce coût existe même lorsque le dossier n’aboutit pas.
Le dossier que l’on ne voit pas
Prenons une situation simple.
Un cabinet reçoit 100 demandes de financement.
Toutes ne deviendront pas des dossiers financés.
Certaines seront abandonnées.
Certaines seront incomplètes.
Certaines ne correspondront pas aux critères recherchés.
D’autres nécessiteront plusieurs semaines de suivi avant de finalement ne pas aboutir.
Pourtant, chacune peut avoir mobilisé une partie des ressources du cabinet.
Un appel ici.
Une relance là.
Une analyse.
Des documents collectés.
Des échanges avec le client.
Des échanges avec les partenaires financiers.
Le financement final représente le résultat visible.
Mais tout le travail réalisé autour des autres dossiers représente un coût souvent beaucoup moins visible.
Le véritable coût d’une opportunité
Pour comprendre la rentabilité réelle d’une activité d’intermédiation, il faut donc aller au-delà du simple nombre de financements.
Il faut également considérer :
le temps consacré × les ressources mobilisées × les opportunités alternatives perdues.
C’est cette dernière dimension qui est particulièrement intéressante.
Lorsqu’un collaborateur consacre plusieurs heures à une opportunité peu prometteuse, ces heures ne peuvent pas être utilisées simultanément pour une autre opportunité.
Il existe donc un coût d’opportunité.
Et lorsque ce phénomène se répète chaque semaine, il peut finir par avoir un impact significatif sur la performance globale du cabinet.
100 dossiers ne valent pas 100 dossiers
Deux cabinets peuvent recevoir exactement le même nombre de demandes et obtenir des résultats très différents.
Pourquoi ?
Parce que le volume ne raconte qu’une partie de l’histoire.
Ce qui compte également, c’est ce qui se passe à l’intérieur du volume :
- quelles opportunités sont réellement exploitables ;
- combien de temps est consacré à chacune ;
- combien atteignent les étapes importantes ;
- où les dossiers ralentissent ;
- où les clients abandonnent ;
- et finalement, quelle proportion se transforme en financement.
C’est là que la notion de performance opérationnelle devient essentielle.
Le prochain levier de croissance ?
Pendant longtemps, lorsqu’un cabinet souhaitait développer son activité, la réponse semblait évidente :
acquérir davantage de clients.
Mais si l’organisation peine déjà à exploiter efficacement les opportunités existantes, davantage de volume peut simplement créer davantage de charge.
La question devient alors différente :
Et si le prochain levier de croissance n’était pas uniquement d’obtenir plus de dossiers, mais d’augmenter la valeur extraite de chaque opportunité ?
Cela implique de mieux comprendre son activité, de mieux mesurer son fonctionnement et surtout de mieux utiliser les ressources disponibles.
Car une organisation performante ne cherche pas uniquement à faire plus.
Elle cherche à faire mieux avec la capacité dont elle dispose déjà.
De l’activité à la capacité
C’est probablement l’une des évolutions les plus importantes pour les cabinets d’intermédiation.
Passer de :
“Combien de dossiers avons-nous ?”
à :
“Quelle valeur sommes-nous réellement capables d’extraire de notre flux d’opportunités ?”
Cette différence peut sembler subtile.
Elle change pourtant complètement la manière de penser la croissance.
Et elle ouvre une question essentielle pour tout cabinet qui souhaite passer à l’échelle :
Comment augmenter sa capacité de traitement et de conversion sans augmenter proportionnellement ses coûts et sa complexité ?
C’est peut-être là que commence la véritable réflexion sur l’intermédiation nouvelle génération.
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